リーンキャンバス（Lean Canvas）とは

課題

課題とは「お客様が(お金を払ってでも)解決したいこと」です。マーケティングの文脈からは顧客のニーズといっても良いのですが、新規事業開発、スタートアップでは「課題」という言い方をすることが多いです。

人には成し遂げたいなにかがあります。例えば、毎朝、親が子どものためにお弁当を作るとしましょう。毎朝早起きするのは大変なのでもっと簡単においしくて健康的な弁当が出来ないか、と考えます。すなわち、「おいしくて健康的な弁当をもっと簡単に作りたい」が課題です。

毎朝の弁当作りにおいては「簡単に作りたい」だけでなく「(キャラ弁等)きれいに作りたい」や「レシピが思いつかない」等、様々な困り事≒課題があります。この中の課題の上位を3個程度挙げておくと途中で事業開発が進まなくなった時でもPivot(事業コンセプトを変更すること)が出来ます。

これらの課題に対して、現時点でも様々なソリューションが存在しています。例えば、冷凍食品や惣菜、仕出し弁当などもそれにあたるかもしれません。これらの既存の代替品でも解決していないものがまさに「課題」となります。言い換えれば、既存の代替品については記載しておきたいところです。なぜなら、よほどのことでない限り「世の中に代替品が存在しない」ということはないですし、代替品を使っていないということはそれほど困っていない(Painがない)ということになるからです。

顧客セグメント

課題が見えたら顧客セグメントの整理をします。顧客セグメントとは、「一番困り事を抱えていて解決したいのは誰か？」を明らかにすることです。

新規事業開発では、n=1を探す、すなわち「本当に困っている人を1人でいいから見つけ出す」が基本です。その人を見つけ出したあと、「その方が課題を持つに至った特徴的な属性」を抽出すると顧客セグメントが見えてくるでしょう。

例えば、上述の「お弁当」の例で言えば、専業主婦も共働きの母親も父親もいますし、子どもの年齢も就学前、小学生、中学生、高校生等様々です。これらの中で、例えば、「共働きで子どもが就学前の母親」などが抽出されるかもしれません。

さらには、「普段から子供が食べるものには気を使っていて本当は全て手作りで提供したい」と考えている方かもしれません。具体的な顧客イメージを描くことでより顧客セグメントが分かりやすくなってきます。

それらの属性の中で最初に買うのは誰でしょうか？特に、世の中にとって新しいソリューションの場合、「新しいから」という理由で買ったり買わなかったりする人たちが存在します。

そのため、イノベーター理論における「アーリーアダプター」の設定が必要になります。

上述のお弁当のケースで言えば、困り事をお金で解決したい人たち、ある程度所得層の高い方やOISIX、生協などの宅配を活用している方などがそれにあたるかもしれません。

独自の提供価値

独自の提供価値とは既存にある他のものとは異なり、「注目する価値のある理由」です。

既存の代替品等に対して、明確なポジショニングが描ける必要があります。そのためにも、顧客セグメントが課題解決に向けてお金を使う場合のKBF（Key Buying Factor：購買決定要因）を分析し、既存の代替品では実現できないポジションを描きたいところです。

上述のお弁当の例だと以前から「自然解凍できる」ことが冷凍食品で増えてきました。こういった独自の機能を持った提供価値を記載してください。

※冷凍食品の自然解凍は、1999年にニッスイ社が始めており今では各社が実施しており新しい価値ではありませんが例としてお読みください。

ソリューション

ソリューションは課題に対する解決策です 。どのような商品を売りたいか、を書くところではありません。すなわち、プロダクトやサービスのことを必ずしも意味しませんが、実務的には具体的なプロダクトイメージも整理しておきたいので併せてここに書きたいところです。

注意したいのは、まず「課題に対する解決策」があり、それをお客様が受け入れることを確認した後に自社が何を提供するかを考える、という流れが基本である、ということです。

チャネル

チャネルは顧客との接点をどこで作るか、を整理するものです。顧客接点には大きく、コミュニケーションチャネルと販売チャネルが存在します。

特にメーカーの場合を考えて頂くとわかりやすいですが、新しい製品を提供する顧客接点は広告やSNS等のインターネットを介したものになるかもしれませんが、販売は店舗で実施、等というケースもあります。

スタートアップ(ベンチャー企業)の場合はコミュニケーションチャネルと販売チャネルが一致することも多いのですが、大企業での新規事業の場合、「既存のチャネルに流しこむ」という選択肢もありますので、分けて整理する必要が生じるケースがあります。

収益の流れ

収益の流れは、収益モデル、もう少し書くと「誰から何に対するお金を頂くか？」を整理する「マネタイズモデル」を記載します。そこから売上想定、すなわち、「単価」「人数」等を想定することになります。

マネタイズモデルには、単純にモノやサービスに対する対価を頂くものやサブスクリプションモデル(月額固定等)、ジレット替え刃モデル(本体以外の消耗品で儲けるモデル)、フリーミアム(無料サービスでユーザを増やし一部の有料サービスで儲けるモデル)等様々あります。単価テーブルも同時に設計しておきたいところです。

コスト構造

コスト構造は、検討しているビジネスモデルに出てくる重要なコスト要素を洗い出すところがスタート地点です。

ビジネスを検討する上で重要になるのがBEP( Break Even Point：損益分岐点売上高)でしょう。BEPは、利益がゼロになる売上高のことで、次の式で表されます。

損益分岐点売上高（BEP） = 固定費/(1- 変動費率)

主要指標

主要指標はビジネスを拡大させるうえで重要なKPI(Key Performance Indicator)を整理するものです。特に初期段階は売上側のコントロールが重要なのでMarketing FunnelやSales FunnelがKPIになることが多いでしょう。また、SaasやECなどではAARRR指標(海賊指標とも呼ばれます)がつかわれるケースもありますね。

圧倒的な優位性

圧倒的な優位性は、このビジネスが成功した暁には何が優位性の源泉なのか、を記すものです。

これがパッとかけるのであれば大したものですが、多くの場合、最初の時点では仮置きしておいて事業がかなり続いた後で「結局のところ我々の優位性はこれだった」ということに気付くケースもままあります。(実際、「Running Lean」でも簡単には埋められないと記載されています。)

優位性とは、お客様に付加価値を提供するものであり、競合が容易にまねできないものです。独自の提供価値につながる何らかの真似できないリソースや活動と呼べるかもしれません。

特に企業の中で新規事業開発を行う場合、「どちらが良いか？」を考えるうえでのポイントがいくつかあります。

まず、「社内でいずれかが標準的なフォーマットになっている」場合にはそれを使うことをお勧めします。いずれのフレームワークも、社内で浸透している場合はただ書くだけでなく社内レビューで使われることが前提になります。したがって、レビュワーが分かるものを使う方が検討にプラスに働きます。

次に考えておきたいのは「事業開発のどのタイミングか？」です。

新規事業開発の検討段階(上市前)ではリーンキャンバスの方が使いやすいでしょう。リーンキャンバスは上述通り、PMFまでの流れとしては重要なポイントを整理することになりますので、検討順も含めてとてもやりやすいでしょう。

一方で、ある程度事業が進んだ場合はBMCの方が使いやすいと感じます。優位性を作り上げるために何をすべきか、顧客とどういった関係性を作るか、等の整理が出来る点でBMCを組み立て、また事業拡大をするうえでもポイントがより明確になりやすいでしょう。