『良い戦略、悪い戦略』リチャード・P・ルメルト

シナプス海老原です。

「一番好きな戦略本は、何か?」と聞かれれば「良い戦略、悪い戦略」と答えます。著者は「戦略論の大家「リチャード・P・ルメルト」。戦略の実務家は何度読んでも学びが得られる良書です。

今回は、本書の戦略思考法のベースとなる「良い企業戦略コンセプトの基本構造ー診断、基本方針、行動」について解説します。


1.良い企業戦略コンセプトの基本構造ー診断、基本方針、行動


ルメルトは、「良い戦略は、『診断』『基本方針』『行動』という基本構造を持っている」と言います。

企業戦略コンセプトの基本構造として、「診断→基本方針→行動」という、シンプルな戦略思考プロセスを使いこなしましょう。

1-1.企業戦略コンセプトの基本構造 ①診断(Diagnosis)

戦略思考では、まず状況を診断し、取り組むべき課題を見極めます。良い診断は重要な問題を選り分け、複雑な状況を明確に解きほぐします。

戦略思考プロセスの診断作業の中心は「異な何がおきているかを洗い出すこと」にあります。

「何をするか」を決めることだけが戦略戦略ではありません。より根本的な問題は、状況を完全に把握することです。

1-2.良い企業戦略コンセプトの基本構造 ②基本方針(Guiding Policy)

「基本方針」は、診断で見つかった課題にどう取り組むか、大きな方向性と総合的な方針を示します。「基本」というのは、大きな方向性を指し示すだけで、具体的に何をすべきかを逐一教えるものではないからです。

英語では、「Guiding Policy」なので、「ガイドとなる方針」ですね。

1-3.良い企業戦略コンセプトの基本構造 ③行動(Action Plans)

「多くの人が『基本方針』を戦略と名付けて、底で終わってしまう。これは大きな間違いだ。」とルメルトは言います。

戦略は、行動につながるべきものであり、何かを動き出させるものでなければなりません。戦略思考プロセスには、必ず「行動」が含まれている必要があります。すべての行動を書き連ねることはないですが、具体的に何をすべきかは、明確にする必要があります。

2.企業戦略コンセプトの基本構造が実践に役に立つ理由

2-1. 企業戦略コンセプトの基本構造は、3つのみですぐ覚えて実践できる

マーケティング理論や企業戦略コンセプトには、数多くのフレームワークがあります。私が知る限り、最もシンプルでわかりやすいのが、このよい戦略の基本構造「診断」「基本方針」「行動」です。

複雑なフレームワークを学んでも実践では使えません。3つしかない。しかも、わかりやすく頭に残りやすいので、日々の業務に使えるのがこのよい戦略の基本構造のメリットです。

2-2.良い戦略の基本構造はシンプルでプロセスもわかりやすく説明しやすい

戦略の難しさは「実行」にあります。どんなによい戦略でも実行に移されなければ無意味です。実行されるには、企業戦略コンセプトを説明し理解してもらう必要があります。

「診断」「基本方針」「行動」という、この基本構造は、戦略論を勉強したことがない人にも理解されやすいシンプルな概念です。

3.企業戦略コンセプトの基本構造「診断→基本方針→行動」の事例

3-1.IBMの企業戦略コンセプトの基本構造:ルイス・ガースナーCEO就任後

IT業界での伝説的な企業再建事例にIBMがあります。

1993年4月にルイス・ガースナーがIBM会長兼最高経営責任者(CEO)に就任紙、1993年までの3年間で累積赤字総額150億ドルに陥ったIBMを経営再建しました。さて、ガースナーは、どのような戦略思考プロセスに基づいてIBMを再建したのでしょうか。

良い企業戦略コンセプトの基本構造 ①診断

ルイス・ガースナーは、IBMの問題は、総合メーカーであることでなく「総合的なスキルを活かせないことである」と診断します。
当時のコンピュータ業界は、垂直統合から、CPU(インテル)、メモリ、OS(マイクロソフト)などの各モジュールごとのプレイヤーが力をつけて水平分業化に向かっていました。この判断は当時のコンピュータ業界の流れに逆行するともいえる、画期的な診断といってもよいでしょう。

良い企業戦略コンセプトの基本構造 ②基本方針

ルイス・ガースナー就任時のIBMでは、これまでの技術の蓄積を活かして、水平分業で戦うべきという意見が多くありました。

ルイス・ガースナーは、分業化ではなく、統合化を進める。ハードウェア中心ではなく、顧客向けのソリューションに力を入れていくという基本方針を示しました。

ハードウェアの会社ではなく、ITソリューション、ITコンサルティングの会社になろうとしたわけです。

良い企業戦略コンセプトの基本構造 ③行動

まず、顧客を軸にした営業体制に移行しました。「金融」「製造業」など業界軸を中心とした組織体制しに、顧客の業界に精通したセールス担当者を育成します。

これまでの垂直統合で、すべて自前主義を徹底してきたのを方向転換します。例えば、顧客のソリューションのために必要と考えられるソフトウェア企業を自前主義に拘らず買収しています。代表例は、1995年にトップシェアグループウェアのLotus Notesを持つLotusを買収しました。以後も運用管理ソフトウェアを持つTivoliを買収しています。

一方、顧客ソリューションへの寄与が低いと見なした、ハードウェア事業は撤退・売却しています。代表例が「ハードディスク事業」でしょう。

4.悪い企業戦略コンセプト

4-1. 戦略は目標設定ではない

実行面に問題があると考える経営者は、「戦略」と「目標設定」を混同しているかもしれません。

業績目標そのものは、戦略ではありません。戦略を立てることは組織にとってよいこと、好ましいことをどうやって実現したらよいかを考えることです。

4-2.悪い戦略ができる理由:「成功すると考えたら成功する」

「ポジティブシンキング」「引き寄せの法則」「思考は現実化する」など、「ニューソート運動」と呼ばれるものがあります。これらが、悪い企業戦略をはびこらせる大きな原因です。

つまり、信じればできる、信念を貫けば必ずできる、できないと思ってはいけない。これらば、悪い戦略をはびこらせる典型的な思想です。もちろん、精神力・気合いと言った「人間の意思の力の重要性」は否定されるものではありません。

しかし、企業戦略コンセプトの時点で、これらのニューソート運動の考え方を前提にした戦略は確実に悪い戦略です。過去何度も私は、その「悪い戦略」の渦中で過ごしてきました。「戦略自体」に強い意志、気合いなどの概念を入れては決していけません。強い意識は「良い戦略をやり抜くこと」に使うのです。

戦略が失敗する理由:「診断」がない

「ポジティブシンキング」「ニューソート運動」信者の経営者の大きな特徴は、戦略の基本構造の「診断」を飛ばしてしまう、または軽視することです。

客観的な「診断」もなく、「売上は毎年20%アップ」といった「目標」から始まる『戦略』を見たことがあるかたは多いでしょう。

診断のステップを飛ばして、良い戦略ができることはありません。


戦略の基本構造とシナプスのマーケティング戦略プロセス


シナプスでは、マーケティング思考プロセスの基本として「マーケティング戦略アプローチ」を採用しています。ルメルトの戦略思考プロセス(良い戦略の基本構造)と対比させると、ちょうど1:1に対応できることがおわかりでしょう。

  • 環境分析 → 診断
  • 基本戦略 → 基本方針
  • 具体的施策 → 行動

参考情報

1.参考原書「良い戦略、悪い戦略」

良い戦略、悪い戦略』リチャード・P・ルメルト (著)、日本経済新聞出版社

2.海老原一司のシナプスビジネスナレッジコラム

海老原一司:チーフマーケティングコンサルタント
1974年生まれ。早稲田大学理工学部修士課程をへて1999年日本テレコム株式会社入社。IT業界を中心に大企業・ベンチャーなどの事業会社で クラウドサービスなどの10年間以上のプロダクトマネージャ経験を持つ、BtoB事業の新規事業立ち上げ、事業成長のスペシャリスト。プロマネとして新サービスを3年で100倍の売上にした経験を持つ。

2014年シナプス入社。BtoBマーケティングプログラム責任者。
立教大学経営学部講師』(2015年~現在)
グロービス経営大学院(MBA)』(2010年卒)

マーケティング戦略実践ナレッジシリーズ


3.マーケティング戦略の基本を学ぶ企業研修


マーケティング研修(基礎編)

1万人が受講したマーケティング基礎プログラムです。「マーケティング戦略基本プロセスの流れ」「論理的思考法」「顧客ニーズの本質」を学びます。単なる知識に終わらずマーケティングの実務応用に使える論理的マーケティング思考法を身につけます。「マーケティング戦略思考」を共通言語として組織浸透させるための社員集合研修として最適です。

研修プログラムの詳細は 『「マーケティング研修(基礎編)」-1万人受講の看板講座』をご覧ください。

BtoBマーケティング研修(基礎編)

BtoB企業向けにマーケティング思考の基本を組織共通言語化するための研修です。マーケティング戦略プロセスのエッセンスを抑えつつ、BtoBに精通したコンサルタントが「DMU」「購買プロセス」「経済合理性」など、BtoBマーケティングならではのポイントも解説します。

研修プログラムの詳細は『 「BtoBマーケティング研修(基礎編)」-共通言語を作る』をご覧ください。


シェアする