社内政治・社内調整の壁にぶつかり、「やりたいことが実現できない」となげいていませんか？
社内調整力は、事業推進者の必須ビジネススキルの一つです。大きな成果を出す人は、必ず高い社内調整能力を持っています。
10年悪戦苦闘しながら新規事業プロマネ現場で社内調整力を磨いた、仕事で大きな成果を出し事業を成功に導くワザを「社内政治得意ですか。役員でも動かした社内調整力7つの技」としてまとめました。
社内調整力が必要な理由
社内調整力は、事業推進者必須スキル
「社内調整に時間を使いたくない」と考える人もいるでしょう。しかし、結果を出す事業リーダーには、自分の権限を超える社内を動かす力が必須です。
社内調整力を磨いて、直属上司から役員まで、多くの権限の壁を突破して社内を動かす力がなければ、事業推進はできません。
「社内政治は得意ではない」といっていては、スピード勝負の事業で成功はできません。裏ワザを使っても社内調整力を高め社内を動かしましょう。
社内調整力の達人になる
「正論だけでは動かない。」「社内調整に成功しなければ事業推進できない。」そんな新規事業推進現場で、悪戦苦闘して磨いた社内調整力のコツを公開します。
また、社内調整力のコツは、新規事業に限らず、すべての事業推進で使えます。社内を動かし、事業を進める社内調整力の達人を目指しましょう。
社内政治得意ですか。役員でも動かす社内調整方法7つの技
シナプスが新規事業現場で、実際に使ってきた社内調整力のコツを7つの技としてまとめました。
①先制攻撃
「先制攻撃」は、相手の意識の隙を突く社内調整力の裏ワザです。
相手が意見を持つ前に先に意見をいうのがコツです。その時点で社内調整は、あなたが有利です。
例えば、次の会話では、あなたの意見はすでに半分通っています。
（あなた）「今年の目標は売上2億円にしようと思います。」
（上司）「いや、1億円は上乗せしよう。」
上司が「相当頭がキレ」かつ「先に意見を持っている」人でない限り「ちょっと待って。そもそも目標って売上でよい？」と、一つ前の論点まで戻す人は少ないです。
②やりたい作戦
「やりたい作戦」は、「自分の持っている論拠が弱いとき」「他の案に相手が強い意志を持っていないとき」に有効な社内調整力の裏ワザです。
「議論してもそもそも論拠が噛み合わず平行線。」「客観的な根拠が通じない」、または「現時点では、それほど強い根拠は示しようがない。」
新規事業推進場面などで、こんな状況はありませんか？ 新しいことにチャレンジするのですから、強い根拠を示すことが難しいのは当然です。
客観的な根拠が使えないときは、個人的・主観的な根拠を使うのが、社内調整力のコツです。
「これ、私どうしてもやりたいです。」
相手が他に思い入れのある代替案を持っていない場合、意外とこれで、社内調整を通ってしまったことが何度もありました。この裏ワザの強みは、「『自分がやりたい』ということ自体は否定しようがない」ということです。
③一人時間差攻撃
「一人時間差攻撃」は、自分と他の人間との記憶力・意思力の差をつく社内調整力の裏ワザです。
社内調整に失敗ししたが、もう一度チャンスはないか。あるときリベンジジチャンスに気づきました。
それは、「自分は以前の会議で社内調整しようと議論した内容を覚えているが、他の会議参加者はあまり覚えていない」ことです。先週の会議の結論を、「会議参加者10人中私一人しか覚えていない」こともありました。
自分ごとでない議題については、その場の雰囲気で反対し、自分が発言した内容すら覚えていない人は多いものです。
「一人時間差攻撃」では、具体的には、以下のように自分と他人の「記憶力」「意思力」の差をついて、社内調整します。
たとえば、ある会議で自分の意見が否決されたとします。その時は空気を読んで、一旦引き、みんなが忘れたころに（例えば、半年後）、もう１度同じ意見を会議でいいます。不思議と、これが結構通ります。以前の内容を忘れているのです。
この社内調整力の裏ワザに熟達すると、「今回の会議で社内調整は無理そう」と、判断したら粘らず引きます。なぜなら、粘ると反対意見が相手の記憶に強く残ってしまうからです。そして、次の社内調整チャンスを残します。
④物量作戦
「物量作戦」は、意見の物量で相手の意識を分散させて意見を通す社内調整力の裏ワザです。
具体的には、「社内調整で通したい内容を、会議などで一度にたくさん提示します。」どさくさにまぎれて、複数の内容を社内調整してしまいます。
たとえば、議論の論点を事前にあまり示さず、会議の場で「詳細なサービス仕様書案」をいきなり提示します。
すると、相手は大抵自分が気になる特定のポイント「だけ」ついてきます。そのポイントだけ戦って、少しゆずり会議を終了します。すると、自然と他の社内調整要素は全部通っています。
⑤虎の威を借る作戦
「虎の威を借る作戦」は、「相手の意思決定に大きな影響を与える人を、先に落としてから社内調整する」という社内調整力の裏ワザです。
上司などに、社内調整しようと、意見を聞くと「あの人は、なんといっている？」と役員など特定の相手の意見を気にする人がいます。
社内調整時は、「相手の意見に影響を与えそうな人」を先に落としておきます。
調整相手が気にするくらいの人なので、大抵権限の強い人です。そのため、落とすのは大変ですが、方向性のOKをもらう程度でよいでしょう。影響力の強いキーマンに先に大枠OKをもらっておき「●●さんは、いいっていってましたよ」と伝えると社内調整が通ります。
⑥頑固作戦
「頑固作戦」は、「やりたい作戦」と同様、「自分の持っている論拠が弱いとき」「他の案に相手が強い意志を持っていないとき」に有効な社内調整力の裏ワザです。
やり方は、単純。「ひたすら頑固に意見をゆずらない。」だけです。
具体的には、少しでも相手に折れる隙がありそうなら、ひたすら粘ります。そうすると、思い入れのない案件では、折れる相手も多いのです。粘ったもの勝ちです。
単にいわゆる「情熱」ではなく、計算して粘るのです。上級者になると、相手と案件内容によって、どの社内調整なら粘るべきかどうかを見極めます。
⑦いわザル作戦
「①から⑥の社内調整のコツ、どれを使っても意見が通らない。」そんなときに、最後の社内調整の裏ワザです。
その場合は、「いわザル作戦」です。つまり、「社内調整しない」でやってしまうという荒技です。
たとえば、事業戦略の基本方針の承認は、通常「複数の上級役職者」の説得が必要です。もちろん、正面から納得を得るのが社内調整の王道です。しかし「どうしても説得が困難そう。」「事業に精通した自分からみて、明らかに失敗しそうな基本方針に変更させられそう」なときがあります。
そんなときは「いわザル作戦」です。たとえば、戦略の基本方針では、自分の中ではブレない基本方針を持っておきます。サービス仕様、プロモーション戦略、などの戦術レベルは、すべて戦略基本方針に沿って作成します。しかし、あえて戦略基本方針は社内調整しません。
こっそりと戦略を実行し、結果を出し、少しずつ賛同者を増やします。
まとめ
「事業推進リーダー」「新規プロジェクトマネジャー」など、社内調整力のワザを駆使して社内政治を突破し、社内を動かす力を最大限発揮し社内調整の達人を目指しましょう。
※なお、本記事は「新規事業プランがある前提」での事業推進方法ですが、新規事業プランを作成したい方は、『混迷の時代の成長戦略「新規事業開発研修」』をご覧ください。
参考情報
社内政治のテクニックシリーズ
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