上場電気機器メーカー様の企業研修例

こちらの事例の電気機器メーカー様では、5年ほど前から入社5～6年目の技術系若手社員を対象に問題解決研修を実施されていたのですが、コロナ禍での集合研修ができなくなったことをきっかけに、プログラムを見直される中で、弊社にお声がけを頂きました。

この研修プログラムは問題解決スキルの開発を主目的にしていますが、その根っこには次世代リーダーを育てたいという思いがあります。

製造業の人材育成は、OJTに寄ったものであることが多く、そのOJTも「見て盗んで覚える」といった指導スタイルが主流であり、形式知化には無頓着であると言われています。加えて、ものづくり・製造に関する技能・技術習得が優先されてきており、事業や仕事に関する知の習得は個人任せになっている実態もあります。

こちらの電気機器メーカー様では、変化が激しく不確実性が増す時代に対応するためには人材に投資する必要があると考え、計画的に次世代リーダーの育成に取り組まれています。

この研修を受けた方々は将来的にものづくりのリーダーとして事業を牽引することを期待されています。今後は、問題解決スキルに加えて、変化対応力、巻き込み力などを段階的に身につけて頂くことが必要になると考えています。

この研修プログラムはアクションラーニング形式を採用しています。アクションラーニング形式とは、インプット（研修）とアウトプット（現場での課題実践）を繰り返しながら、課題解決を体感しスキル化を図る手法です。

課題テーマはこの企業様の技術テーマから受講生が設定します。このプログラムでの課題解決の活動は業務に位置づけられており、人事評価とも紐づいています。

業務としての取り組みとすることで、社員個人としてのスキルアップと、事業推進上の課題解決を両立させる、意欲的なプログラムです。

期待されているのは、２つあると考えています。一つには、「問題解決に対する技術本部内の共通言語が作られる」こと。二つ目は、「新たな取り組みに対する挑戦する組織的な価値観の醸成」です。

一つ目に挙げた共通言語化ですが、製造業ではものづくりに関するナレッジを優先させてきたため、事業推進や仕事の進め方について外部の知見の取り入れが進んでいません。また、自社内で独自に開発できたとしても相当な時間がかかってしまいます。

他社で磨かれた標準的な手法を学び自社に適用するコツを得た人がその手法を社内で実践する。これを繰り返せば、進め方に関する誤解や衝突がなくなり、仕事のスピードが上がり、組織全体の生産性を高めることにつながります。

二つ目の挑戦する価値観の醸成については、上司推薦で選抜されたメンバーが自らテーマを設定し課題をクリアしながら解決策を模索するプロセスを業務に組み込んでいること、そしてそれを評価の対象としていることがポイントだと思います。

このプログラムを実施して人材育成投資を進めていること自体が経営からのメッセージであり、その本気のメッセージが組織全体に波及して、挑戦する価値観が醸されるのではないかと考えています。