シナプス取締役

1973年生まれ。1999年株式会社アイネス入社。 システムエンジニアとして、流通業、製造業、サービス業など幅広い分野の情報システムの開発業務に従事し、プロジェクトマネージャーとしてシステムの問題解決に取り組む。

2007年、株式会社シナプスに入社。マーケティングコンサルタントとして、主にマーケティング戦略や新規事業開発などのコンサルティング、研修、ワークショップに携わる。

エンターテインメント業界からBtoB企業向け基幹部品など、幅広いコンサルティング経験と研修ワークショップ講師経験を持つ。趣味はバイク。

グロービス経営大学院経営学修士(MBA)


SEからコンサルタントへ


─後藤さんの、シナプスでの主な業務は?

シナプスでは、取締役としての役割であるマネジメント業務とコンサルタント、つまりプレイヤーとしての役割があります。
マネジメント業務が1割程度で、ほとんどがプレイヤーとしての仕事です。プレイヤーとしては、コンサルティングと研修講師にそれぞれ30%ずつを使い、あとは営業活動や社内業務ですね。
マネジメントとしてはコンサルティング事業とコーポレート機能を管掌しています。

─業務が多岐にわたっていると、切替えが難しいのでは?

意外とそうでもありません。
コンサルティング業務の一般的なイメージは、“コンサルタントが絵を描いて現場がそれを動かす”というものですが、シナプスのお客様からは「自分たちでやりたい、でもやり方が分からないからサポートしてほしい」という声が増えてきています。
したがって、シナプスのコンサルティングの多くは、お客様が作業主体で我々は支援主体になります。いわば“伴走型のコンサルティング”ですので、時間を確保していれば、頭を切り替えるだけで済むのです。

また、マネジメントの仕事も、今は特にメンバー全員のレベルが高いのと少人数組織なので、大きな意思決定だけしておけば回ります。

─後藤さんがシナプスに入社したきっかけを聞かせてください

きっかけは、社長の家弓に誘われて、です。
僕はもともとシステムエンジニア(以降、SE)なんですが、自己成長のためにグロービス経営大学院に通っていました。家弓は、そのころの先生なんです。なぜ僕が誘われたか、ですか? 「受講生の中で目立っていたから」だと聞いています(笑)

自己分析してみると、これは弊社の採用基準でもあるんですが「様々な情報を元に柔軟に論理構築ができること」「ロジックをベースとしたコミュニケーションができること」、この2点で目立っていたんだろうと思います。僕は実務としてのマーケティングは未経験でしたが、この二つのスキルがあればコンサルタントとしての成長が早いだろうという読みです。

経験と人脈を生かす


─SEからコンサルタントへの転職となると、違いが多くて戸惑ったのでは?

いえ、特に戸惑いは無かったです。
SEはクライアントの課題をシステムで解決する仕事ですよね。“課題を解決する”という点においては、コンサルティングも同じ。顧客企業のビジネス上の課題を整理し、方針を組み立て、実行プランに落とし込んでいくプロセスの中で、成果物を「システム」から「戦略」「マーケティング施策」に変えるだけのことです。

どちらの仕事もお客様との会議を通じて課題を分析し解決策に落とし込んでいきます。
お客様からご相談いただく初期の段階では、「販促施策がうまくいっていない」というような話も出ますが、前段階の戦略がずれていることも往々にしてあります。SE時代からやってきた顧客との打ち合わせでの問題解決力がここで役に立ちます。
顧客の話から、「そもそも何をしたいのか?」をホワイトボードを使って二次元マップやビジネスフロー、フレームワークなどに描きながら整理・分析していきます。今では、お客様の経営会議のファシリテーションを依頼されるなど、元々自分の強みであった会議での問題解決力もさらに磨かれていきました。

逆にSEで良かったことは、様々な業界の知識ですね。例えばSE時代にある製薬メーカーさんの仕事を担当させて頂いたことがあるのですが、その時にお客様から教えていただいたことは今でも役に立っています。メディカル業界特有のルールや用語を知っていて、かつゼネラルにマーケティングや戦略を語れるのは一つの強みです。また、SE時代に培った「業界知識のキャッチアップ」は今でも活用しています。

─では、シナプスで特に記憶に残っている仕事は?

お客様の成果にダイレクトにつながるものは面白いですね。プロモーション施策に関わるようなものだと、コンサルティングの結果、何億円、何十億円という売上・利益につながるケースもあるので、それは印象的ですね。例えば、あるグローバルカンパニーのクーポン施策のテストマーケティングを支援した際も、ターゲットとクーポン内容の組み合わせをうまく設定できました。その結果、一部施策の変更だけで数億円の売上向上になり、それがグローバルのベストプラクティスになったこともありました。

一方、新規事業はすぐに成果が出ないのでわかりにくいのですが、最近だと、ある大企業の新規事業プロジェクトが印象に残っています。
このプロジェクトは、とある産業への参入がテーマになっていたんですが、魅力的である一方なかなか難しい産業でして。その業界の収益構造や参入ポイントは机上である程度分かっていたのですが、お客様企業の本社から出て、(その産業の)現場をお客様のメンバーと一緒に回りまくったのです。

自動車、AI・ビッグデータ、医療・ヘルスケア、あたりは新規事業テーマになりやすく、大企業になると企業内で同様のテーマが立ち上がっていることがよくあります。当時のお客様も同様のことが起こっており、蓋を開けてみたら複数の検討がなされていたようです。ところが最後発で始めた我々のプロジェクトの方が持っている情報量は圧倒的に多く、仮説の筋も良かったので、お客様内での参入検討の主導権を握ったという話を聞きました。この時は「やった」と思いましたね(笑)

お客様であるプロジェクトメンバーに、「ターゲットユーザの本質的ニーズ」にいかに触れさせるか、はかなり重要なポイント。無理やりに引っ張ってでも体感していただくことでビジネスの本質に気付いていただく。最近はそんなプロジェクトが多いですね。

僕らがやらなくてはいけないことはまだまだたくさんある

─現在の課題や目標についてお聞かせください

やりたいことをやり、活躍したい場で活躍した上でそれぞれが“一流”を目指す、というのがシナプスのメンバーに求められる在り方です。
ただ当然のことながら会社としての事業目標がありますので、“やりたいこと”を追求するには既存の業務にプラスしていかざるを得ない……つまりどんどん仕事が増えていってしまう可能性があるんですね。

しかし業務管理をもっと効率化すれば、価値ある活動に対して存分に時間投資することも可能になります。だからシナプスのメンバーである僕にとって、業務管理の効率化は大きな課題です。

現在の目標は、「メディカル領域での(コンサルタントとしての)活動を増やすこと」と「新規事業に関わるコンサルティング強化」です。
後者について、ベースにあるテーマは「VOC(Voice Of Customer)メソッド」。VOCといっても、単に顧客の言うことを鵜呑みにするのではありません。仮説を元に顧客の本質的なニーズを理解しお客様企業の経営に繋げるためのメソッドの構築です。

僕が直接関わったプロジェクトだけでなく、お客様企業全体にVOCを浸透する支援ができればと思っています。たまに「日本企業はマーケティングが弱い」というメディアを見ると、「まだまだ自分たちの活動は足りていないんだな」と。VOCメソッドなど「マーケティングの知」を広めるという意味で、僕らがやらなくてはいけないことはまだまだたくさんあると思っています。

シナプスのメンバーについて、どうお考えですか?


現在のメンバーは、“僕ができないこと”をやれる人たちばかりです。例えば、海老原はBtoBマーケティングの知見が深くITを活用した施策構築が得意です。向川はコーチングスキルに根差した講師スキルによって受講生をかなり盛り上げながら進行できます。村上はデジタル領域を絡めたマーケティングのプロフェッショナルです。これら一人一人の専門性の深さ。スペシャリストの側面があるおかげで、サービスに厚みが出たり、新たなサービスが生まれる原動力になっています。

あと、“シナプスの仕事を楽しめる人たち”だとも思っています。マーケティング支援や組織開発の仕事はとてもやりがいがありますが、プレッシャーがかかるケースもあるんです。でもそれを楽しんでいる。

メンバーが活躍している姿を見ると、僕までハッピーな気分になります。みんなが生き生きと働いている職場で切磋琢磨できるのは嬉しいですね。


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