シナプスは、新規事業コンサルティングをご提供しています。
新規事業は様々な市場へ展開するため、クライアント企業様の業種・業態も、ターゲット市場もBtoC、BtoBと様々あります。
国内市場での新規事業構築を中心にしています。

1. 新規事業コンサルティングのよくあるリクエスト

シナプスへのご依頼は、経営企画部や新規事業開発室など、新規事業のとりまとめ部門や、事業部内で事業開発を行っている当該部門等からが多いです。
いずれも、「新しい成長の柱として新規事業・新商品を作りたい」というリクエストが根底にあります。


ですが、それだけでなく、当社へのご依頼では、
1) 新規事業のセオリーを理解しておらず自分たちだけでは不安なので伴走して欲しい
2) 新規事業ができる人材を社内に増やしたいため、人材育成も併せて実施したい
3) 新規事業プロセスが社内に出来上がっていないため、プロセスの構築も併せて行いたい
等がセットになっていることがほとんどです。

シナプスが人材育成や組織開発も行っているため、単なるコンサルティングではなく、組織・人材に対する支援も期待されてご依頼いただくことが多いです。

ここでご紹介するプログラムは「新規事業コンサルティング」ですが、新商品開発についても同様のプロセスで実施することが可能です。

2.新規事業コンサルティングにおける新規事業プロセス

新規事業は、大きく3ステップで進めます。
1) テーマ設定
2) 事業計画作成
3) フィージビリティスタディ、実行


シナプスのコンサルティングは上記のいずれも対応いたしますが、「どこからどこまでを(コンサルティングを使って)やりたいのか?」はクライアント様の最初の意思決定になります。

どの段階で合っても、シナプスが最もこだわっているのはVOC(Voice Of Customer:顧客の声や顧客の実態から明らかになった顧客の本質的なニーズ)です。お客様が真に求めるものを具体的なお客様の声からどれだけ抽出できるかが新規事業、新商品開発の成功のカギになります。

2-1.新規事業のテーマ設定

まだ、事業案が決まっていない状態で、様々な領域の中からアイデア発想し、絞り込む段階です。
この段階で重要なのは、次の三つです。

[1] 新規事業の目的を明確にしておくこと

 何のためにやるのか、どの程度の事業規模が必要なのか、を定義します。

[2] 新規事業の事業領域を早々に決めること

 どの分野で事業検討するのかを決めます。「100億円規模の事業を作りたい」というリクエストがよくありますが、その場合、最終市場規模が100億円以上ないと期待を満たすものは出来ません。どの事業領域でもチャンスはありますが、チャンスの大きさや濃淡はこの領域の選択にかなり依存します。

[3] 様々なメンバーとのディスカッションを行うこと

 担当部署だけでなく、社内の有識者(特に研究所や技術エキスパートなど技術分野のスペシャリストや、他部署の営業やマーケティング等担当部署以外の顧客接点を持っている方が有効)、社外の有識者を巻き込むことによって、過去にはないアイデアが出やすくなります。

新規事業のテーマ設定でのアウトプット

新規事業のテーマ設定のアウトプットは、「誰に」「どんな価値を」「どんな方法で」の3点セットです。すなわち、ターゲットイメージと、それに対する付加価値(背景となるニーズや解決したい不)、具体的なソリューションイメージ(製品やサービス、等)を定義します。

テーマ設定のアイデア出しの段階で、往々にして問題になるのが①「ジャンプ感が足りない」という指摘、②「あれもこれも」をやっている間にどのプランも検討が浅くなる、の二つです。これを回避するために、上記の[1][2][3]に取り組んでいます。

「ジャンプ感が足りない」という指摘は、例えば、「どこかで聞いたようなアイデア」だったり「インパクトが小さい」ことだったりします。これは、提案者がジャンプの幅を理解していないことと、自社内だけで考えていることが主な原因として考えられます。
そのため、シナプスでは、コンサルティングの初期段階で、「新規事業の目的の明確化」を行うことで、ジャンプ幅の確認をします。また、プロジェクト設計で必ず「自部署だけで考えない」組み立てを入れ込むようにしています。

また、「あれもこれも」の対策として、事業領域の絞り込みを行います。例えば市場領域や技術領域等で絞ります。
過去の経験上、どのような事業領域でも、新規事業の種は存在します。ただ、その種の多い少ない、また、種が大きく花開くかどうかの違いは事業領域ごとに異なります。端的に言えば、最終市場規模が大きく変化が激しい分野の方が成功率は高いのです。

2-2.新規事業計画作成

 新規事業の事業計画では、下記の4つのポイントを意識して作成します。


[1] 売れるか?

 市場規模や市場の将来的な成長性、ニーズの有無、購入までのバリアなどを分析するものです。お客様が購入するか?どれくらいの市場規模なのかを明確にします。
これを知るためには、徹底したVOCを重ねます。

[2] 勝てるか?

 競争優位性構築の可能性はあるか、という視点です。お客様にとっての選択肢をベースに、既存の選択肢に比較して優位性があるか、新規参入に対する参入障壁を築けるか、将来にわたって競争優位性を作れるか、という視点で検討します。
徹底したVOCによって既存の選択肢と比較する事が可能です。また、将来の競争優位性に関しては、「最も参入してきたら嫌なプレイヤー」の視点で参入検討してみます。

[3] 儲かるか?

 事業の収益性の視点です。事業はコスト構造や諸条件によって、利益率の高い事業と低い事業が存在します。通常、新規事業の利益率は、儲かっている既存事業と同等以上を求められます。したがって、事業案の時点で利益率が低いようであれば、利益率が上がる収益モデルへの変換が必要です。当該産業の収益率をベースとして、変動費・固定費のバランスや、マネタイズモデルなども勘案しながら利益率の高いビジネスモデルを模索します。

[4] 出来るか?

 事業実現の可能性の視点です。ここで主にチェックすべきは、法的・技術的実現可能性と、社内外リソース確保の可能性です。特に、技術的ブレイクスルーが期待される事業案の場合には、科学的に立証できそうか、が重要なベンチマークになります。



なお、事業計画作成時は、BusinessModelCanvas(BMC)を活用するケースもあります。特に、クライアント様内で活用を推奨されている場合は、初期段階からBMCを用いて分析し、VOCを重ねる事で事業案を磨いていきます。

このフェーズで良く陥るパターンは、「売れる確証がない」事業案になってしまうことです。あったら良いがなくても良いものや、誰が買うのかわからないような提案がこれにあたります。この理由は大きく二つパターンがあり、「机上で作っているためニーズの有無がわからない」ケースか、「実際にはニーズはあるが意思決定者がニーズの存在を理解できない」ケースのいずれかでしょう。
どちらも必要なのは徹底的な顧客理解とその情報収集です。シナプスでは、顧客のVOC(Voice Of Custmer:顧客の声や現状実態など、事実から明らかになった本質的ニーズ)を収集するプロセスを必ず設定します。VOCを取得することでニーズの存在を確信できるとともに、社内提案時にも「誰が買うのか?」を市場規模とともに提示し、経営が意思決定しやすい提案を作ります。

2-3.新規事業におけるフィージビリティスタディ、実行

 フィージビリティスタディ、実行フェーズでは、テストマーケティングやプロトタイプ作成などを通じて、実際に事業として成立するかどうかを検証しつつ、実際に事業拡大に向けた活動を行います。
このフェーズでは、事業の内容によってやるべきことが大きく変わるため、都度設計が必要になります。

このフェーズでは、ある程度できたものをお客様に利用してもらいながらフィードバックを得る、という方法を取ります。そのため作っては確認する、というPDCAサイクルが重要になってきます。

ここで意識するのは、「仮説と検証」です。何を検証すべきなのか、を明確にしそれを元に仮説立てして実行するという流れです。
スマートフォンが浸透してからというもの「スマートフォンアプリ」を顧客との接点として活用する事業案を見ることが増えてきています。慣れていない企業は、とりあえずアプリを作ってユーザに使ってもらう、という検証をしたがりますが、これはたいていうまくいきません。というのは、アプリを使うユーザは事業の核となる「ニーズの検証」や「サービスの検証」の前にUI/UX(アプリの使い勝手)の悪さで離脱してしまうことがほとんどだからです。それらを避けるために、「アプリを作らなくても手動でできることは手動で検証してしまう」ということを基本にしています。
これらは、すべて「仮説と検証」を事前に想定して動いてやるべきことなのです。

3.シナプスの新規事業コンサルティングの特徴

シナプスの新規事業コンサルティングの特徴は3つです。

1) VOCに徹底的にこだわる
2) ワークショップ型のコンサルティングスタイル
3) ロジカルな意思決定プロセス

3-1. VOCに徹底的にこだわる

シナプスの新規事業コンサルティングの特徴は、3つです。

シナプスのコンサルティングプロセスは、VOC(Voice Of Customer:顧客の声や現状実態など事実から明らかになった本質的ニーズ)を中心に組み立てています。
特に、新規事業領域の場合、社内の知見が生きないケースが多いため、顧客の声をどれだけ多くとれるかが成功のカギになります。
VOCを収集するためには、「良質な仮説を立てる事」と「数をこなすこと」の両面が求められます。顧客はどのような困りごとがありそうなのか、どんな心理状態なのか、ボトルネックは何なのか、何を求めているのか、など現状と理想の仮説を組み立てます。そのうえで、数多くのVOCを集めることで事業を検証します。

事業案によって、求められるVOCの数は異なりますが、概ね1テーマに対して100程度は収集することを期待して活動しています。

この活動を通じて、プロジェクトメンバーにVOCの重要性とVOC収集のスキル、行動力が身に付きます。困った時、悩んだ時にはVOCに立ち戻る、という基本姿勢が新規事業人材の成長を促します。


3-2. ワークショップ型のコンサルティングスタイル

 シナプスのコンサルティングでは、お客様メンバーとシナプスのコンサルタントがプロジェクトを組んで実施します。新規事業の場合、事業ができた後の運営はお客様メンバーの誰かが担うことになります。したがって、事業開発時から関わっておくことで、事業の深い理解だけでなく、その事業に対しての思い入れも醸成していきます。

そのため、コンサルタントの役割は、綿密なプロジェクト設計とファシリテーションです。全体のプロセス設計は初期段階に行い、「いつVOCを取るのか?」「どこで社内承認を取り付けるのか?」などを組み立てます。基本は当初のプロジェクト設計によって動いていきます。
ところが、新規事業の難しいところは様々なイレギュラー(期待した事業テーマではうまくできなかった、新たなバリアが発覚した、予想外のビジネスチャンスを発見した、等)がおこりスケジュールを破綻させようとします。また、特に本業をもちながら参加するプロジェクトメンバーがいるケースもあり、プロジェクトの進行が難しくなるケースがあります。
それらの状況を見極めながら、コンサルタントがプロジェクトが円滑に進むようにファシリテーションしていきます。

3-3. ロジカルな意思決定プロセス

 シナプスのコンサルティングプロセスでは、意思決定をする際に、「なぜこの意思決定をしたのか?」を明確な基準をもって行うようにしています。主に、市場性・優位性・実現性・熱意等の観点で絞り込んでいきます。

新規事業はロジカルには進みません。想定外のことが多数出るため、その都度の対応が必要になります。また、もれなくダブりなくすべての事業領域やテーマを精緻に評価していくのも時間・コスト的に不可能でしょう。

ところが、事業を承認する経営サイドは、「なぜこの事業案にしたのか?」というロジカルな説明を求めることが往々にしてあります。
その時に、ロジカルな意思決定プロセスをベースに持っておくことで、経営への提案に対する説明力が飛躍的に上がります。

また、検討の途中で有望なテーマと思われていた案が実行不可能、というケースもあるでしょう。その場合にも、ロジカルなプロセスで進めていくと、「何を検討しており、何を検討していないのか?」がわかります。もし、A案がダメなら、次のB案に直ちにスイッチすることが可能になります。

スタートアップ企業と異なり、説明義務が発生する大企業の新規事業プロセスでは、ロジカルな意思決定プロセスが望まれるのです。

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ご参考:新規事業コンサルティング プログラム例

シナプスの新規事業コンサルティングは、期間としては概ね6ヶ月から9ヶ月程度で実施します。 テーマ設定~事業計画作成~フィージビリティスタディと、すべてのフェーズを実施する場合には途中でフェーズを切りながら、実行していきます。

VOC事業開発メソッド

シナプスの基本的なプログラムは、

VOC事業開発メソッドをベースに組み立てられます。これは新規事業にフォーカスし、顧客の声を元にコンサルタントのサポートを受けながら新規事業計画を作成するワークショップ型のプロジェクトです。事業アイデア(新規事業のタネ)を、実際に何度も顧客ヒアリング(VOC取得)し、新規事業計画書の作成や事業機会の発見を行います。 コンサルティングプロジェクトとして実施する場合の流れとして下記を参考にしてください。

VOC事業開発メソッド-成功する新規事業プラン作成ノウハウ

人材育成プログラムとして実施する場合には 『「新規事業ワークショップ」-顧客の声を徹底収集』をご覧ください。