「新規事業の立ち上げ」の確度を高めるには、「このような手順を踏むと新規事業が生まれやすい」というガイドラインを作ることが有効です。すると、慣れない現場のメンバーも何をすればいいかが分かり、有望な新規事業が生まれる確率が上がります。
「新規事業が生み出せない」という悩みを抱えていた製造装置メーカー・C社にも、この方法を提案。シナプスの担当コンサルタントが、企業の知見や考え方のクセなどを引き出し、加味することで、C社に合ったガイドラインを作成しました。

1.クライアントの背景・課題

新規事業開発のロジックと会社が持つ知見をミックス。
C社に合った独自の事業開発ガイドラインを作成する

「近年、新しい事業が生み出せていない」。製造装置メーカーのC社はそのことに危機感を覚えていました。技術力は高く、過去を振り返れば、業界に先んじて新規事業を生み出してきた経験も持っていましたが、知見は当時のプロジェクトメンバーが個々で持っているだけで、目に見える形で体系化されていませんでした。

そんなC社からの相談を受け、シナプスの担当コンサルタントは、「新規事業プロセスに関するガイドライン」の作成を提案しました。

ガイドラインとは、新規事業を開発するときに踏むべき手順を体系化したものです。

シナプスのガイドラインづくりの特徴は、
単に、新規事業開発の理論やフレームワークを提示するのではなく、
・自社の過去の新規事業に関する知見を掘り起こす
・C社の産業特性や新規事業に対する考え方・ポリシーを加味する
というように、独自の要素を加えていくことです。

「『原理原則』だけでガイドラインをつくっても、使い物になりません。その産業や企業が持っている『クセ』を加えることで、初めて役に立つガイドラインがつくれます。原理原則とクセを融合させるのは難しいですが、それを実現するのが私たちの存在意義です」(担当コンサルタント・後藤匡史)

2.解決策・ソリューション

過去事例からのTips探しから基礎理論の提供、プラクティスのレビューまで。
ガイドライン作成を全面的にサポート

さまざまな部署から集まったプロジェクトチームと月1回、1年間にわたり、プロジェクトを進めました。シナプスからは、担当コンサルタントの後藤匡史がプロジェクトに帯同し、以下の4つの支援をおこないました。あくまでガイドラインの作成はC社のプロジェクトチームが主導し、当社の担当コンサルタントはそれを手助けする形です。

1.新規事業プロセスのレビュー、アドバイス

まずは、過去の新規事業プロジェクトについて、成功事例・失敗事例の双方を検証。当時の市場の状況や顧客ニーズ、競争環境、技術開発の状況、組織状況などの観点から整理していただきました。その内容を踏まえて、「あるべき新規事業プロセス」について、レビューやアドバイスをおこないました。

2.新規事業に関する基本的な理論の提供

ガイドラインを作成する際の参考にしてもらうために、顧客ニーズの把握を中心としたBtoB型の新規事業プロセスの理論について、1日半の研修をおこないました。

シナプスが新規事業開発において重視しているのは、VOC(Voice Of Customer)。顧客の声や顧客の実態から明らかになった、顧客の本質的なニーズです。単に取引先の要望を聞くのではなく、「こんなことを必要としているのではないか?」と仮説を立ててヒアリングすることで、VOCを抽出できます。

「とくにBtoB企業にとってはVOCが重要です。BtoB企業は、これまでやったことがない突飛な領域に飛び出すより、既存の技術・市場から新規技術・市場の領域に少しだけ染み出すくらいのほうが、お客様に支持される有望な事業を見つけ出せるからです。その際、最大のヒントになるのが、お客様のVOCなのです」(担当コンサルタント・後藤匡史)


また、新規事業のプロセスは、どのターゲットを狙うかによって、変わってきます。既存顧客に既存製品を売るなら、丁寧にニーズを聞き出す「顧客深耕」が必要ですが、同業界の新顧客に既存製品を売り出すには、横展開が必要になります。そうしたターゲット別の攻略方法についても、伝えていきました。


3.ガイドラインに関するレビュー、アドバイス

1と2をおこなった上で、C社のメンバーにガイドラインを作成していただきました。

ミーティングでは、毎回、シナプスの担当コンサルタントがテーマを提示。C社のメンバーに、そのテーマに沿った、過去案件や稼働中の案件の内容を話していただきました。

「たとえば、『顧客の別部署を攻略する方法について。基本的にはこのような考え方があるが、御社ではどうか』と私からテーマを提示します。そのテーマに沿って、プロジェクトメンバーに、知っている事例について話していただき、私が質問で深堀りすることで、具体的なTipsを顕在化させていきました」(担当コンサルタント・後藤匡史)

こうして現場で見つけ出した知恵と、2で学んだ基礎理論を、ガイドラインに落とし込んでいきました。

4.ガイドラインの実践に関するレビュー、アドバイス

本当に利用価値のあるガイドラインを作成するために大切なのは「実際に使うこと」です。すると、「もう少しこうしたほうがいい」「これは要らない」というように改善点が見つかり、ガイドラインが洗練されます。コンサルタントの後藤からもレビュー、アドバイスをすることで、より磨き上げていきました。

3.導入した成果・効果

ガイドラインとチェックシートが完成。
新規事業開発が始まり、好調に進捗しているものも。

新規事業立ち上げを効率よく行える、2つの最終成果物ができあがりました。

ひとつは「ガイドライン」。具体的には、以下のようなものを作成しました。

1.新規事業プロセス
・新規事業の定義
・新規事業プロセス全体像
2.領域ごとのポイント
・既存領域の成功事例とポイント
・新製品領域への拡大の成功事例とポイント
・新市場領域への拡大の成功事例とポイント
3.VOC収集のスキル
4.事業計画書の項目と書き方

もう一つは「チェックシート」です。
事業計画を進める上では、何がOKで何がNGなのかを測る、評価基準をつくることが必要です。シナプスがチェックを推奨しているのは、次の4つの項目です。

1.売れるか?
・適正な売り上げが確保できるか?
2.勝てるか?
・競争優位性が構築でき、持続的に売り上げ、利益が獲得できるか?
3.儲かるか?
•コスト構造を鑑み、期待利益率が実現できるか?
4.出来るか?
•技術的に実現できるか?
•法的・コンプライアンス的なハードルはないか?

「この基準は個々の業界や企業によって異なります。たとえば『出来るか』については、『3年以内に単年度黒字にできそうか』『テストマーケティングは可能か』というような、その会社ならではのチェックポイントがあります。こうした意向やクセを考慮していくことで、表面的ではない、その会社ならではのチェックシートができあがりました」(担当コンサルタント・後藤匡史)

現在はこのガイドラインとチェックリストに沿って新規事業の開発が進められています。事業立ち上げに向けて、着実に進捗している事業も見られるようになり、C社内の期待感は大きく高まっています。



社内で新規事業コンテストをおこなったものの、応募が少なく、アイデアの質も低い。良いアイデアがあっても、事業立ち上げまでこぎつけられない……。多くの企業で見られることです。そうした悩みに応えるために、シナプスでは、新規事業コンテストを活性化し、本当に成果に結びつけるための支援もおこなっています。

クライアントの背景と課題

新規事業コンテストに慣れていない社員が多く、アイデアの質・量ともに不安

「一部の人間だけで考えていても、新規事業のアイデアは出てこない。全社員から募集しよう」。そういって、社内の新規事業コンテストを始める企業は多いです。

しかし、せっかくコンテストを開催したのに、アイデアの応募数が少ない、あるいは応募してきたとしても、アイデアの質が低い、ということも少なくありません。

「アイデアの数を増やすためには、提案したいと思った方にどれだけ多く提案してもらうかがポイントになります。提案したいのにしない理由は、大きく分けて2つのパターンがあります。ひとつは、『アイデアはあるけど、自信がないので提案しない』という人。もう一つは、『新規事業にチャレンジしたいので何かを提案したいけど、思いつかない』という人です」(担当コンサルタント・後藤匡史)

また、社員の多くは、事業アイデアの提案に慣れていないので、アイデアがあったとしても、それを検証したり、企画書に落とし込んだりするのが得意ではありません。だから、応募してきたとしても、アイデアの質が低い、という事態が起きるのです。

解決策・ソリューション

コンテストを活性化させるために、4つの支援をおこなう

アイデア提案が活発におこなわれ、なかには質の高いアイデアも。
そのうちの一つは、経営陣からのゴーサインも出て、新規事業プロジェクトとして立ち上がった――。

そんな新規事業コンテストになるように、シナプスのコンサルタントは、主に次の4つの支援をおこなっています。

1.事務局部門へのアドバイス・情報提供

はじめに、新規事業コンテストの企画・運営を担当する、経営企画や新規事業開発室などの事務局部門のメンバーと担当コンサルタントがミーティング。

・社員のアイデアの質を高めて、新規事業立ち上げを実現するためには、どのようなプロセスにすべきか
・社員の提案を増やすためには、社員にどんな働きかけをするか
などについて、アドバイスをおこないます。

「新規事業コンテストといっても、会社によって、事業の重さ・軽さは異なります。ITを得意とする企業は、投資も少なく影響範囲も小さい、いわゆる『軽い事業』なので立ち上げやすく撤退しやすい事業を次々と立ち上げられます。一方、重厚長大なメーカーでは、製造ラインの準備や品質保証などが関わるため『重い事業』であり、簡単には立ち上げたり止めたりできません。そうした事業体の特性に合わせたアドバイスをしています」(担当コンサルタント・後藤匡史)

「新規事業コンテストは一般的にどのようにおこなわれるのか」「他社ではどうしているのか」という客観的な情報も提供します。

「事務局部門は、『なぜ、このようなコンテストにしたのか』、その根拠を、上層部に説明する必要があります。一般的な情報や他社の情報を惜しみなくお伝えするのは、その説明に使っていただくため。もちろん、コンテストのプロセスを設計する上でも参考になります」(担当コンサルタント・後藤匡史)

2.これからアイデアを応募しようとする社員へのセミナー

「ぼんやりとしたアイデアはあるけれども、どうやって企画案をまとめあげればいいか分からない」
「アイデアに自信がない」
「アイデアを出したいけれども、どうやって考えればいいかわからない」

こうした社員に応えるために、セミナーを開催します。
具体的には、
・顧客ニーズの掴み方や、そこからアイデアを生み出す方法
・事業アイデアをまとめるのに便利な「ビジネスモデルキャンバス」などフレームワークの使い方
・事業アイデアに見込みがあるかどうかを、検証する方法
・事業計画書の書き方のポイント
など、アイデア出しから企画案の作成まで、一連の方法をお伝えします。

多くの場合は、参加者同士のディスカッションを入れることを提案しています。

「会話をヒントにアイデアが生まれることもありますし、似たアイデアを持っている仲間が見つかることもあります。こういう機会がないと、意外と仲間は見つかりにくいものです」(担当コンサルタント・後藤匡史)

要望に応じて、新規事業を立ち上げた経験を持つ実務家の講演を企画することもあります。

「このようなセミナーを1日だけでもおこなうと、どう提案すればいいかがわかるので、もやもやしている人の背中を押すことができ、提案数が増えます」(担当コンサルタント・後藤匡史)

3.コンサルティングサポートセッション

対象は、アイデアが固まってきてより具体的な形にしたい人(チーム)や、最終プレゼンを控えた人など。

シナプスのコンサルタントが、1人(1チーム)につき、1時間程度、面談し、
・提案した事業アイデアを経営陣に提案する前に何をすべきか
・VOC(顧客の真のニーズ)の聞き出し方
・プレゼン資料の作成のポイント
などについて、アドバイスをします。

「大きな企業の場合は、社内に事業アイデアの領域に関する専門家がいることもすくなくありません。ですので、事務局部門の方にそういう人がいないか尋ねて、つないでもらうこともあります。また、事業提案に慣れていない人は、アイデアがあっても、次に何をすべきかがわからず、思考停止に陥りがちなので、こちらから『次にすべきこと』を具体的にアドバイスするようにしています」(担当コンサルタント・後藤匡史)

面談は複数回おこなうこともあり、メールで相談に乗ることもあります。手取り足取りサポートすることで、事業アイデア、プレゼンの完成度を高めていきます。

4.最終プレゼンに参加し、意思決定をサポート

シナプスのコンサルタントが、経営陣と共にプレゼンテーションに参加。「どのようなポイントで評価すべきか」をアドバイスします。

「プレゼンを採択する会議の時には、必ず、当落線上にあるアイデアが出てきます。会社のメンバーだけで話していると、いつまでも決まらないことは珍しくありません。そういうときに背中を押すのが、私たちの役目。『チャレンジするのか、手堅さを求めるのか』など、審査の基準を再確認することで、どんな事業を通せばよいかが明確になり、意思決定をしやすくなります」(担当コンサルタント・後藤匡史)

コンサルタント自身も、審査員として、プレゼンに対する講評を述べることもあります。
「ただ、この案を選ぶべきである、というのは、なるべく避けるようにしています。決めるのはあくまで社内の方。私たちはあくまでサポート役だと考えています。この手のイベントは、社内に新規事業を生み出しやすい風土を作る、という側面が少なくありません。そのためには、社内の方に『自分が関わった』と認識していただくことも重要なのです」(担当コンサルタント・後藤匡史)

成果・導入効果

可能性のある事業アイデアが生まれ、文化も醸成される

以上のような支援によって、最終的には、次の3つの効果が期待できます。

1.新規事業の創出

アイデアの量を増やし、質を高めることで、将来性の高い事業アイデアが生まれ、新規事業の立ち上げにつながることもあります。実際に関わった企業では、コンテストで最終的に残ったアイデアが、現在も、継続検討されているケースもあります。

2.「新しいことに挑戦する」文化の醸成

新規事業コンテストに多くの人が参加するよう働きかけ、定期的にコンテストを開くことで、「新しいことに積極的に挑戦する」という社内文化の醸成につながります。

3.新規事業の常識の共有

普通、新規事業コンテストでは、仮に100個のアイデアが出たとしても、最終的に残るのは1~2つ程度。非常にシビアな戦いです。

「しかし、そういう常識がわかっていないと、『1つしか残らなかったなんて、少なすぎる。もうコンテストは辞めよう』などという話になりがちです。そうした常識を経営陣やマネジャーに説明することで、コンテストが長続きしやすくなります」(担当コンサルタント・後藤匡史)