新規事業の計画がまとまったが、フィージビリティスタディと事業立ち上げの段階でさまざまな問題が発生し、前に進まなくなった……。新規事業開発の現場でよくある状況です。そんな状況を打破するソリューションの一つが、シナプスの「ハンズオン型コンサルティング」。多様なプロジェクトの経験を積んだコンサルタントが、要所要所でプロジェクトに関わり、事業立ち上げまでをサポートします。

1.クライアントの新規事業開発背景

きちんとフィージビリティスタディをした上で、新規事業を立ち上げ、成功に導きたい

有望な新規事業の計画がまとまったら、次のステップは、フィージビリティスタディ(実行可能性調査)。テストマーケティングやプロトタイプ作成などによって、実際に事業として成立するかどうかを市場性や実現性等の観点から検証してから、事業化に移します。


フィージビリティスタディの段階で、チェックしなければならないのは、以下の4点です。事業計画書の段階ではすべてをクリアしていたとしても、実証実験などをすると、必ず、想定と異なる部分が出てきます。事業を成功に導くには、それらの問題を解決していくことが不可欠です。


1.売れるか

一言で言えば、「お客様が購入してくれるかどうか」。ニーズの有無や、市場規模、自社の事業がそのニーズを満たせるかなどをチェックします。

2.勝てるか

他社の事業と比べて、競争優位性はあるか。新規参入に対する参入障壁を築けるか。将来にわたって競争優位性を保てるか、という視点で見ていきます。

3.儲かるか

実際に立ち上げた時も、計画通り、利益率の高いビジネスモデルを維持できるのかどうかを、確認していきます。

4.できるか

本当にその事業が実現できるのかどうか。試しに始めてみると、技術的に難しい、リソースが確保できない、などの問題が出てくることがあります。クライアントが公共機関の場合は法的に可能なのかどうかもチェックする必要があります。

2.クライアントが抱える事業開発の課題

フィージビリティスタディの課題が整理できず、プロジェクトが行き詰まる

フィージビリティスタディの段階に入ってから、プロジェクトが行き詰まることは少なくありません。

よく見られる原因の一つは、「フィージビリティスタディによって見えてきた現状や課題が整理されていないこと」です。

たとえば、ある新規事業が、法的な制約があり、サービスの一部が実現できないとしましょう。すると、「できるか」だけではなく、他の「勝てるか」「儲かるか」「売れるか」にも影響が出てきます。「サービスの一部が実現できないなら、要らない」というお客様が出てくるからです。

「事業開発の途中で問題が複数起こると、プロジェクトメンバー内で、現状や課題が整理できなくなります。その結果、プロジェクトが進まなくなることはよく起こります」(担当コンサルタント・後藤匡史)

また、組織的な要因で動きづらくなることも、プロジェクトが行き詰まる原因の一つです。

「多くの会社では、新規事業プロジェクトのメンバーの多くは、通常業務の合間に取り組んでいます。ですから、メンバーはプロジェクトに時間を割きたいと考えていても、『通常業務を優先してほしい』と上司から言われると、プロジェクトの仕事を後回しにせざるを得ません。特に、課題が整理されておらず何から手を付けるべきかがわからないときはなおさらです。そうなると、予定通りに進まなくなるというわけです」(担当コンサルタント・後藤匡史)

3.解決策・ソリューション

定例ミーティングに参加し、客観的に課題整理と進捗管理。ネクストアクションを明確にする


以上のような行き詰まりを防ぐために、シナプスが提案しているのが、「ハンズオン型のコンサルティング」です。
ハンズオン型コンサルティングとは、クライアントの一メンバーのような位置づけで、ミーティングや顧客のヒアリングなどにも参加することで、より深くクライアントのプロジェクトに関わっていくコンサルティングのことです。

標準的なのは、2週間に1回、または、月1回、1時間半~2時間程度のミーティングに参加。
まず、フィージビリティスタディの進捗状況を確認しながら、現在の状況や新たに浮かび上がってきた課題を整理。「次にどんなアクションを取るべきか」を明確にします。

「これらは、社員の方々でもできることですが、プロジェクトにどっぷり関わっているメンバーだと、どうしても客観的な視点が持ちにくいことがあります。また、マーケティングや戦略の知識がないと、状況分析ができないこともあります。そんな時、マーケティングや戦略のロジックを理解している、第三者のコンサルタントが参加すれば、状況や課題を客観的にかつ的確に整理できるわけです」(担当コンサルタント・後藤匡史)

また、社外のコンサルタントなので、会社の論理に縛られず、次にとるべきアクションを冷静に判断できます。時に外部の力という強制力を使いながら、プロジェクトのペースメーカーになります。

「意思決定ができず、次のステップに進めない時も、『決めてください』とためらうことなく後押しできる。それだけでも、先送りがなくなります」(担当コンサルタント・後藤匡史)

ハンズオン型コンサルティングでは、決められた時間内なら、自由に質問ができます。

「お客様に訪問しての会議だけでなく、電話や最近はWeb会議システムを活用しての相談なども増えています。クライアントの要望に合わせて、ご活用いただけます」(担当コンサルタント・後藤匡史)

4.成果・導入効果

行き詰まっていたプロジェクトが着実に動き出し、事業を立ち上げられる

ハンズオン型コンサルティングを導入すると、行き詰まっていたプロジェクトもスムーズに動き出します。

「プロジェクトの進捗を阻む障害がどんどんなくなるので、我々がいるといないでは、進捗のスピードが2倍にも3倍にもなります」(担当コンサルタント・後藤匡史)

以上の例は、フィージビリティスタディのケースでしたが、事業アイデア出しの時点から、ハンズオン型コンサルティングを導入することも可能です。

柔軟な使い方ができることから、業種はIT企業から重厚長大系のメーカーまで、規模も大手企業からスタートアップまで、多様な企業様にご利用いただいています。

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近年の業績は好調だったものの、新しい事業が育っていなかった精密機器メーカーB社。新規事業の開発を推進してほしい、という依頼を受け、シナプスがご提供したのが、ロジカルに新規事業を生み出す、アイデア創造ワークショップを含めたコンサルティングでした。

クライアントの新規事業開発背景

次世代の中心事業となるような、数百億円規模の新規事業を生み出したい

B社は、技術力を強みに、グローバルに事業を展開している大手精密機器メーカー。BtoBとBtoC、両方の事業を手がけています。近年の業績は好調でしたが、次世代に中心となる事業が育っていないため、新規事業の開発に着手。「人々のライフスタイルを変えるようなイノベーティブな事業を生み出し、数百億円規模の事業に育てる」ことを目標に掲げていました。

クライアントが抱える課題

BtoBビジネスの知見が少ない上に、事業アイデアが出たとしても経営に説明できない

以上の背景から、B社は、数年前から新規事業開発に乗り出していましたが、なかなか有望な事業を立ち上げることができていませんでした。
その理由の一つは、イノベーティブなアイデアが採択されない事。まして、数百億円規模の事業となると、簡単に生み出せるものではありません。
また、BtoB型の事業に可能性を感じているものの、どのように進めて良いか、BtoB型の事業開発の知見が少なかったことも課題でした。

そこで、「外部の知見を入れて、より確度の高いプロセスを踏みたい」と、シナプスに声がかかりました。新規事業は創造的なアイデアが勝負を分けることが多々あり、ロジカルであることを避けがちですが、一方で、大きな企業で新規事業開発の決裁承認を得たうえで事業を推進していくためには、決裁権者や関連部署に説明し納得してもらう必要があります。そのためにはアプローチをロジカルに説明することが欠かせません。

「弊社が選ばれたのは、BtoBビジネスの知見がある上、新規事業をロジカルに生み出すプロセスを持っているから。」(担当コンサルタント・後藤匡史)

解決策・ソリューション

巨大な新規事業を生み出す上で、3つのポイントを押さえる

1.「領域選択」により深掘りする場所を選び出すこと

新規事業を生み出すことは、どんな事業領域でも可能ですが、「どこまで事業を大きくできるか」「どのぐらいの確度で生み出せるか」は、領域によって大きな差があります。

「B社が目標に掲げる数百億円の事業となると、産業の裾野が広い、規模の大きな市場でしか生み出せません。効率よく事業を生み出すためには、最初から深掘りする領域を絞り込む必要があります」(担当コンサルタント・後藤匡史)

2.「PDCA型」で進めること

新規事業の作り方には、大きくわけて「後出しじゃんけん型」と「PDCA型」があります。「後出しじゃんけん型」とは、他社が新たに生み出した事業や商品を模倣して、より良いものを作り出す方法。「PDCA型」は、まったく新しい領域に入っていき、PDCAを何度も回して、失敗を繰り返しながら、事業を組み立てていく方法です。事業の確実性は「後出しじゃんけん型」のほうが高いですが、イノベーティブな事業や商品は、事業の確実性の低い「PDCA型」の方が向いています。

「企業の新規事業開発の現場では、往々にして、『イノベーティブな事業を生み出そうとしているのに、途中で経営陣から確実性を求められるようになる』といった矛盾が起こりがちです。それを防ぐために、最初にどちらの方法でいくか、決めていただくことが必要です」(担当コンサルタント・後藤匡史)


ただし、事業の不確実性が低いといっても、新規事業を立ち上げるにあたっては、「なぜその新規事業なのか」を、経営陣にロジカルに説明することが必要です。

「本来、イノベーションはロジカルなアプローチ以外の要素が必要になりますので、多くの方がロジックを軽視しがちです。ですが、成功確率を上げ、社内を動かすためには、ロジカルなプロセスを踏むことが大切なのです。」(担当コンサルタント・後藤匡史)

3.VOCによってアイデアを磨くこと

VOCとは「Voice Of Customer」。「顧客の声や顧客の実態から明らかになった、顧客の本質的ニーズ」のことです。

「顧客の反応を見ながらアイデアを磨いていかないと、今までにない事業は生み出せません。だから、VOCを聞く機会を増やすことも必要だと考えました」(担当コンサルタント・後藤匡史)

コンサルティングの具体的な内容

「アイデア創出」と「アイデア研磨」、2つのフェーズによって、ロジカルに新規事業を生み出す

以上の3つのポイントを踏まえて、シナプスは、アイデア創造ワークショップを含むコンサルティングを提案。具体的には、以下の2つのフェーズによって、ロジカルに新規事業を生み出していきました。


フェーズ1:「アイデア創出プロセス」


約3カ月で複数回のワークショップを実施。以下の順序でアイデアを生み出し、絞り込みました。

1-1.領域選択

プロジェクトのコアメンバーが集まり、「市場規模」と「有望度」の2つの軸で、事業領域を10テーマに絞り込みました。「市場規模」は、数百億円の事業を生み出せるほど市場が大きいかどうか。一方、「有望度」は、お客様が取り組める事業領域かどうかです。

「たとえば、食品メーカーだと『健康』は取り組みやすいけど、『金融』はうちでは手が出ないと評価されます。ですので、最初から定量的な軸と定性的な軸の両面から絞り込みました」(担当コンサルタント・後藤匡史)


1-2.アイデア創造

20人のプロジェクトメンバーを5グループに分けて、2テーマずつ担当。5回のワークショップで、アイデアを創出しました。シナプスからはコンサルタントが3人参加し、1人は全体進行、残り2人は各グループの議論に加わりながら、支援をしました。

アイデア出しでは、
第1回「10年後の世の中の姿」
第2回「その10年後の世の中に、どんなニーズがあるか」
第3回「そのニーズを満たす、具体的な事業アイデア」
というように、段階を踏んでおこないました。

出来たアイデアはアイデアシートに記載し、50以上のアイデアを作り出しました。


1-3.アイデアの絞り込み

3回のワークショップで出てきたアイデアを、さまざまな角度から絞り込みました。
一つは、市場性と先行可能性。市場性とは「顧客がどのぐらいいるのか」、先行可能性とは「その事業を始めた場合、本当にB社がNO.1になれるか」です。
また、ターゲットのペルソナと、その商品が使われるシーンをイメージし、現実的にニーズがあるのかどうかを検討しました。


フェーズ2:「アイデア研磨プロセス」

フェーズ1では、最終的に6つのアイデアが残りました。それらのアイデアを、フェーズ2で3カ月間、磨き上げ、事業として可能性のあるアイデアを絞り込みました。

具体的には、多様な見込み客の元に足を運び、VOCを集めました。ヒアリング数の目標は、BtoBの場合、10~20社、BtoCの場合、50~100人です。

「兼任メンバーを中心とした体制で3カ月で聞く量としてはかなり多いかもしれませんが、それぐらいヒアリングしないと、真のニーズはわかりません。VOCを集める過程で、『これは可能性が低い』というアイデアを減らしていき、有望なアイデアは着実に50~100人に聞くようにしました」(担当コンサルタント・後藤匡史)

新規事業開発に慣れていないと、誰に何を聞きに行っていいかわかりませんし、売るものがない状態でお客様にアポを取るのは気が引けるものです。その点も、シナプスがサポート。誰に何を聞くのかという設計をおこない、アポイントに関しても、シナプスが持つネットワークも活用しました。

こうして集めたVOCを元に、どのようなマネタイズモデルがあるかを議論し、最終報告に至りました。

成果・導入効果

有望な事業アイデアが2つ残り、継続検討に

以上の2つのフェーズを回したことで、最終的には2つの事業アイデアが「有望な事業に育つ可能性がある」とされ、継続検討になりました。

「今回のB社の事例だけがとりたてて大成功というわけではありません。他のクライアントでも、同じようなプロジェクトを回すと、有望なアイデアが複数個残ります。ロジカルなプロセスを踏んでいるからこそ、安定した成果が出るというわけです」(担当コンサルタント・後藤匡史)

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「次代の会社の柱となるような新規事業が生み出せていない」。業務用機器系メーカーA社はそんな課題を抱えていました。それに対し、シナプスがご提供したソリューションが、「VOC(Voice Of Customer)」を軸とした、ワークショップ型のコンサルティングです。

1. クライアントの新規事業開発背景

主力事業の市場が頭打ち。成長が見込める新規事業の開発が急務


上場企業であるA社は、様々な産業領域の大手企業に、業務用機器を製造販売している、典型的なBtoBメーカー。トップシェアを持つ事業もあり、業績は堅調でしたが、ほとんどの事業が、これ以上、市場の成長が望めない、いわゆる「キャッシュカウ(金のなる木)」の事業。そのため、経営陣は、「既存事業が衰退する前に、一刻も早く、新たな事業の柱を育てなければならない」と強い危機感を覚えていました。

※図はよくある事業構造を図示化したもので、将来の成長の柱がなく新規事業が急務となっている

2. クライアントが抱える課題

本質的なニーズがつかめていないため、有望な新規事業が生まれない


新規事業の開発を推進しているA社でしたが、現状では、なかなか有望な新規事業を生み出せていませんでした。

その原因は何か? 相談を受けたシナプスがA社を分析したところ、本社の新規事業への投資プロセス、事業部門や技術部門の体制、組織間連携など様々な課題が想定されましたが、導き出した最重要課題は、「営業スタッフが『お客様の本質的なニーズ』をつかめていない」ことでした。

他社がおこなっていない有望な新規事業を生み出すためには、お客様の声を拾い上げて、言語化できていない本質的なニーズを見つけ出すことが必要です。そのためには、お客様と最も接触頻度の高い営業スタッフが、お客様の声を分析することが重要ですが、A社は、それが十分にできていませんでした。

「これはA社に限らず、BtoB企業によくあることです。BtoB企業は、お客様から『こんなものが欲しい』と要望を受けて、それに応える新しい製品・サービスを開発することには慣れています。しかし、お客様の本質的ニーズを突き止めて、そのニーズに応える商品やサービスを先回りして生み出すことには、慣れていません。だから、営業スタッフも、『お客様の本質的なニーズを見つけ出す』という発想がなかったのです」(担当コンサルタント・後藤匡史)


3. 解決策・ソリューション

ワークショップ型のコンサルティングで、「VOC」を浸透させる

以上の課題を踏まえて、シナプスが提示したソリューションが、「VOC」を軸としたワークショップ型のコンサルティングでした。

VOCとは、「Voice Of Customer」。
直訳すると、「顧客の声」ですが、シナプスの定義は、「仮説に基づいて顧客の現実を把握することで明らかになった本質的ニーズ」です。

VOCが見つけ出せれば、有望な新規事業を生み出しやすくなりますが、お客様に漫然とヒアリングするだけでは見つけ出せません。ヒアリングの前に、新規事業のテーマを絞り込むことや、「こんなニーズがあるのではないか」という仮説を立てることが必要不可欠ですし、話を引き出すヒアリングのテクニックや、お客様の声を分析する方法も知っておく必要があります。そうしたノウハウを、実践的なワークショップ形式で身に付けてもらうのが狙いです。

「このワークショップのもう一つの狙いは、『共通言語を作り出すこと』。顧客と接触する機会の多い営業や顧客担当エンジニアなどの間で、VOCという言葉が当たり前のように使われるようになれば、『お客様の声を分析し、本質的なニーズを見つけ出す』という共通認識を持てるようになります。すると、営業スタイルだけでなく、営業・事業部門、ひいては会社全体の意識が変わっていくと考えています」(担当コンサルタント・後藤匡史)


4. ワークショップ型コンサルティングの詳しい内容

クライアントへのヒアリングを繰り返しながら、4~5カ月で、VOCから事業アイデアを生み出す

「VOC実践ワークショップ」は、メンバーが数名ずつ(おおよそ4-5名)でチームを組んで臨みます。

期間は、4~5カ月。7時間の「集合研修」を5回おこなうのに加えて、集合研修の最後に「インサイドワーク」を出題。仮説を立てて、実際のクライアントにヒアリング。VOCを見つけ出して、事業アイデアに落とし込み、最終的に役員にプレゼンするところまで持っていきます。
個々のチームごとに2時間ずつアドバイスをする「コンサルティングセッション」の機会を2回設けることで、すべてのチームの能力を引き上げていきます。

具体的には、次のような順序で進んでいきます。


(1) キックオフ

ワークショップに入る前に、各部門ごとに1チームずつ、参加者を決めて頂きます。チームごとに、どのような顧客にアプローチしていくか、テーマを決め、最終ゴールを決めてもらいます。

(2) DAY1 BtoBマーケティング基礎(7時間)

VOCを見つけ出すためには、ヒアリングをする前に、「お客様はこんなニーズを持っているのではないか」と仮説を構築することが必要です。そのためには、市場環境やターゲット企業の分析が欠かせません。そこで、第1回目は、PESTや3C、SWOTといった基本的な分析手法を解説。また、のちに精緻な事業計画を落とし込む上で必要となる、STPや「ビジネスモデルキャンバス」などの手法についても解説します。

(3)DAY2 マーケティング分析実践(7時間)

顧客にヒアリングをする際、よく起こりがちなのが、担当者だけにしか話を聞かないこと。しかし、VOCを見つけ出すためには、決定権者などのさまざまなキーマンにも直接ヒアリングして、生の声を集めることが不可欠です。第2回では、DMU(意思決定者関与者)分析や、それを踏まえた購買意思決定プロセスの分析など、有意義なヒアリングによって本質的なニーズを捉えるための実践的な手法について解説します。

(4) DAY3 VOC収集のための仮説構築(7時間)

第3回は、VOCを見つけ出す上で必要な仮説を構築する方法について、解説します。仮説構築のトレーニングをできるよう、演習問題も用意しています。具体的には、「零細明太子メーカー」という架空の顧客を設定し、その顧客がどのようなニーズを持っているのか、そのニーズに対して自社のどのようなソリューションがささるのか、などをチームで考えてもらいます。

(5) 中間発表

3回の研修で学んだことを活用して、実際のクライアントにVOCのヒアリングをおこないます。一旦、中間発表をして、各チームの活動成果を全チームで共有した上で、再びヒアリングをおこないます。

(6) DAY4 仮説検証とソリューション(7時間)

各グループがヒアリングした内容を元に、仮説を検証して、VOCを導き出します。それを元に、社内役員向けにプレゼンテーションする具体的なソリューションを構築します。ソリューションに関しては、コンサルティングサポートセッションでアドバイスをおこないます。

(7) DAY5 プレゼン

役員の前でプレゼンを行います。「面白いのは、役員からの評価はおおむねVOCの量に比例すること。各チームの皆さんは、ここで改めてVOCの大切さに気付くというわけです」(担当コンサルタント・後藤匡史)

ワークショップを導入した成果

特性市場や顧客に対する攻略糸口につながるとともに、VOCを中心とした業務改革へ

A社では、この「VOC実践ワークショップ」を、何度も実施しています。トータルでは、次の2つの成果が得られたと評価を得ています。

1.特定セグメントの顧客を攻略する糸口がつかめた

「〇〇市場のVOCを集める」などとテーマを設定して、特定セグメントのVOCを集めることで、そのセグメントの攻略の糸口をつかめた、という意見を頂いています。実際に、ワークショップで得られたVOCから商品化につながった事例もあります。

2.VOCが共通言語となり、意識改革が図れた

今では、すべての営業部門のスタッフだけでなく、経営トップまでが「VOC」という言葉を使うように。社内の共通言語になることで、「お客様の本質的なニーズをつかむ」ということがあたりまえの日々の活動になっています。

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